Un cliente firma, ventas envía un mensaje y el equipo de entrega espera un resumen que nadie se comprometió a escribir. La persona fundadora interviene, pero la misma discusión vuelve con el siguiente cliente. Todos saben que el trabajo importa. No se ponen de acuerdo en quién debe hacerlo avanzar.
Una matriz RACI para equipos pequeños hace visibles esas responsabilidades. Cruza el trabajo con cuatro tipos de participación: responsable, aprobador (accountable), consultado e informado. Empieza con un flujo de trabajo recurrente, usa el ejemplo de abajo para detectar huecos y copia la plantilla en blanco en un documento compartido. Si lo difícil es acordar quién decide qué, los servicios de COO fraccional son una forma de hablar de ayuda con el proceso operativo.
1. Nombra el conflicto de responsabilidad antes de dibujar la matriz
Describe el problema como un hecho observable: entrega recibe un acuerdo firmado sin un alcance aceptado, o un lanzamiento se retrasa porque dos personas creen que la otra puede aprobarlo. Evita etiquetas amplias como "mala comunicación". La matriz tiene que resolver una decisión que alguien pueda reconocer.
Elige un inicio y un final. En un traspaso de cliente, el inicio puede ser un acuerdo firmado disponible para revisión. El final puede ser que la persona responsable de la entrega acepte el resumen y asuma la siguiente comunicación con el cliente. Deja la prospección y las renovaciones fuera de este primer mapa.
Enumera los resultados entre esos dos puntos. Usa filas como preparar el resumen de entrega, aprobar una excepción y aceptar el traspaso. Una fila llamada "gestionar al cliente" es demasiado amplia para mostrar qué acción falta. Una fila por cada mensaje es demasiado detallada para mantenerla al día.
Incluye en la conversación a las personas que hacen el trabajo. Pregúntales qué creen que les corresponde hoy, dónde esperan y qué decisiones no pueden tomar. Esto forma parte de las operaciones de crecimiento: convertir el trabajo recurrente en un proceso acordado en lugar de depender de que la persona fundadora interprete cada situación.
2. Separa al responsable del aprobador
La guía de RACI de Asana describe al responsable como la persona que ejecuta la tarea y al aprobador como la persona con autoridad de decisión. También distingue a quienes se consulta antes de la entrega de quienes reciben información sobre el avance. Puedes usar esas distinciones sin usar Asana.
- R, responsable: prepara el resultado, coordina a quien colabore y avisa cuando hay un bloqueo.
- A, aprobador: es dueño de la decisión de aceptar el resultado y puede resolver un desacuerdo dentro del alcance acordado.
- C, consultado: aporta la información necesaria antes de la decisión. Indica qué aportación se necesita y cuándo.
- I, informado: recibe una actualización relevante. Recibirla no crea otro paso de aprobación.
En esta plantilla, usa un único aprobador y un responsable principal claro por fila. Otras personas pueden colaborar, pero la fila debe seguir respondiendo quién mueve el trabajo a continuación. Es una convención de trabajo para un equipo pequeño, no una afirmación de que todas las organizaciones aplican las mismas reglas RACI.
La diferencia entre responsable y aprobador se ve con más claridad cuando el trabajo se rechaza. El responsable revisa el resumen. El aprobador explica la decisión de aceptación y resuelve la duda de alcance. Ninguna de las dos letras significa culpa por cada problema anterior. Además, cada persona necesita el acceso, la capacidad y la autoridad para cumplir su papel.
3. Copia este ejemplo de matriz RACI para un equipo pequeño
Ejemplo hipotético: una persona fundadora, una responsable de ventas y una responsable de entrega gestionan un cliente nuevo. Son roles, no datos de un cliente real. Una celda vacía significa que ese rol no participa de forma habitual en esa fila. R/A significa que el mismo rol hace el trabajo y acepta el resultado.
| Resultado o decisión | Fundador/a | Ventas | Entrega |
|---|---|---|---|
| Preparar el registro de alcance y compromisos | I | R/A | C |
| Decidir una excepción al alcance estándar | A | R | C |
| Aceptar el traspaso a entrega | C | R/A | |
| Enviar la actualización de arranque acordada | I | R/A |
Lee cada fila en voz alta como una frase. Ventas prepara el registro de compromisos, pide a entrega su opinión sobre la viabilidad y mantiene informada a la persona fundadora. Entrega acepta el traspaso cuando dispone de la información necesaria. La persona fundadora solo decide la excepción de alcance, en lugar de aprobar cada traspaso rutinario.
Copia esta versión en blanco para tu propio flujo de trabajo. Sustituye cada hueco por una asignación de rol o déjalo vacío de forma deliberada. Mantén aparte una clave de rol a persona para que el equipo sepa quién ocupa hoy cada columna.
| Resultado o decisión | Rol 1 | Rol 2 | Rol 3 |
|---|---|---|---|
| [Primer resultado] | [R/A/C/I o vacío] | [Asignación] | [Asignación] |
| [Decisión de aceptación] | [Asignación] | [Asignación] | [Asignación] |
| [Decisión de excepción] | [Asignación] | [Asignación] | [Asignación] |
Añade una nota breve debajo de tu copia: nombre del flujo, evento de inicio, evento final, dueño de la matriz, personas en cada rol, suplencias y fecha de revisión. Guarda los plazos y los criterios de aceptación junto a las instrucciones del flujo. Las letras por sí solas no explican cuándo un resultado está listo.
4. Resuelve filas sin dueño y aprobaciones duplicadas
Busca filas sin R o sin A
Pregunta quién hará el trabajo y quién puede aceptarlo. Marcar a todo el mundo como consultado deja ambas preguntas sin respuesta. Si nadie tiene capacidad, registra la decisión de recursos en lugar de esconderla detrás de una letra.
Divide las decisiones que requieren autoridades distintas
Si ventas y entrega aparecen como aprobadores, comprueba si la fila contiene dos decisiones. La aceptación comercial del alcance y la preparación para la entrega pueden ser filas separadas con aprobadores distintos.
Combina roles de forma deliberada
La persona fundadora también puede llevar ventas. Usa R/A cuando esa persona hace y acepta el trabajo. No inventes otro aprobador solo para llenar una columna. Mantén cualquier requisito real de revisión independiente.
En el traspaso hipotético, supón que ventas marca el resumen como completo, pero entrega no puede planificar el trabajo porque una funcionalidad a medida prometida sigue sin resolverse. Deja el traspaso sin aceptar, lleva la excepción a la persona fundadora y registra la decisión en el resumen. No trates en silencio una actualización de ventas como aprobación de entrega.
Revisa también las columnas. Si la persona fundadora es aprobadora en todas las filas, pregúntate qué decisiones necesitan realmente su autoridad. Cambia la autoridad de forma explícita antes de cambiar las letras. Una matriz no puede delegar una decisión que la persona fundadora sigue esperando tomar en privado.
5. Conecta las responsabilidades con el traspaso real
Pon un enlace a la matriz donde empieza el trabajo. Para cada fila, documenta el disparador, la información necesaria, la prueba de aceptación y la vía de escalado. La guía de traspaso de ventas a éxito del cliente explica el contexto del cliente que debe pasar de un responsable a otro; la matriz asigna quién lo prepara y quién lo acepta.
Usa la plantilla para redactar SOPs para el procedimiento en sí. RACI dice quién participa. El SOP dice cómo se hace la tarea y qué significa terminarla bien. Mantener ambos documentos conectados evita instrucciones contradictorias.
Acordad qué pasa si una persona consultada no está disponible o el aprobador está ausente. Nombra una suplencia y explica qué decisiones puede tomar. No conviertas el silencio en aprobación salvo que el equipo haya acordado esa regla de forma explícita para esa decisión.
Cuando la responsabilidad está clara pero un paso sigue fallando, examina el propio trabajo. La falta de información, sistemas incompatibles o una dependencia imposible pueden requerir mejora de procesos. Reasignar una letra no arreglará una entrada rota.
6. Revisa el mapa cuando cambie el trabajo
Haz pasar un caso real por la matriz propuesta antes de adoptarla. Pregunta a cada persona qué haría a continuación, qué prueba esperaría y dónde escalaría un desacuerdo. Revisa cualquier fila que produzca respuestas distintas.
Después de usarla, revisa los traspasos no aceptados, las decisiones discutidas y el trabajo que aún necesitó la intervención de la persona fundadora. Esas observaciones muestran dónde mirar el proceso. No demuestran que RACI haya causado una mejora de rendimiento.
Vuelve al mapa cuando cambie un rol, cambie la oferta o una excepción se vuelva habitual. Mantén una sola copia vigente y una nota breve de cambios. Si el flujo solo tiene un dueño evidente y no hay dudas de aprobación ni de consulta, puede bastar con una lista de responsable y suplente. Mantén el mapa más pequeño que responda a las preguntas reales del equipo.
Empieza con un flujo de trabajo en disputa. Da a cada resultado un responsable principal y un aprobador de la decisión, distingue las aportaciones de las actualizaciones y acordad cómo se gestionan las excepciones. Después conecta la matriz con el procedimiento que usa el equipo.
Preguntas frecuentes
¿Qué es una matriz RACI para un equipo pequeño?
Una matriz RACI cruza un flujo de trabajo con los roles del equipo. Cada fila indica quién hace el trabajo, quién acepta el resultado, de quién se necesita opinión y quién recibe una actualización. Úsala para un problema concreto de responsabilidad, no para cada tarea del negocio.
¿Qué diferencia hay entre responsable y aprobador?
El responsable (R) hace el trabajo y lo hace avanzar. El aprobador (A) es dueño de la decisión de que el resultado es aceptable. En este enfoque, cada fila tiene un único aprobador y un responsable principal claro.
¿Puede la misma persona ser responsable y aprobador?
Sí. Marca R/A cuando una persona realiza la tarea y además acepta el resultado. Usa un revisor distinto cuando tus requisitos reales de aprobación o control lo exijan, y deja ese requisito por escrito.
¿Puede una matriz RACI tener dos aprobadores?
En esta plantilla, elige un único aprobador por fila. Si dos personas deben aprobar decisiones distintas, divide la fila en esas decisiones. Si de verdad hace falta una aprobación conjunta, documenta la secuencia de aprobación por separado.
¿Cuándo no hace falta una matriz RACI?
Puede bastar con una lista de responsables cuando todos saben quién actúa y no hay dudas sobre consultas ni aprobaciones. Usa RACI cuando la confusión afecta a varios tipos de participación y mantén el alcance lo bastante pequeño para poder actualizarlo.
¿Necesitas acordar quién es dueño del siguiente paso?
Trae un problema recurrente de traspaso o de aprobación. Podemos hablar de los huecos de responsabilidad, las decisiones implicadas y si encaja un trabajo de operaciones acotado.
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